Кадровый резерв – сотрудники компании, прошедшие специальный отбор и обучение, потенциально готовые к занятию вышестоящей управленческой должности. Наличие кадрового резерва позволяет минимизировать затраты на подбор и ввод в должность управленцев, в кратчайшие сроки закрывать появляющиеся управленческие вакансии подготовленными сотрудниками, владеющими спецификой бизнеса компании. Кроме того, кадровый резерв позволяет удовлетворить мотивацию карьерного роста для наиболее перспективных сотрудников, повышает их мотивацию к работе, стабилизирует кадровый состав, формирует преемственность в управлении.
В компаниях сферы FMCG особенно актуально формирование кадрового резерва на линейные управленческие должности, в частности, на должность супервайзера, которая является самой массовой управленческой должностью и при этом требует отличного знания бизнес-процессов, процедур и стандартов, развитых навыков продаж и переговоров, управления подчиненными, владения учетными программами.
Одна из федеральных FMCG-компаний в зените расцвета своего бизнеса была куплена компанией-конкурентом. Начался процесс поглощения, сопровождаемый массовым сокращением персонала. По корпоративной электронной почте каждый день сыпались прощальные письма, адресованные всем сотрудникам компании, с содержанием типа: «Коллектив склада филиала в городе Братске в полном составе покидает компанию. Прощайте и знайте, что наша компания была и навсегда останется самой лучшей, не забывайте нас!». В этот период всеобщей паники и полной неопределенности тренерским составом поглощаемой компании на свой страх и риск была запущена годичная программа формирования кадрового резерва на линейные управленческие должности. Несмотря на отсутствие понимания и поддержки, в конечном счете, реализация этой программы позволила удержать от увольнения самых лучших торговых представителей, в полном составе перевести их в новую компанию, где они в течение последующих полутора лет все без исключений получили назначение, сформировав тем самыми костяк управленческого состава объединенной компании.
Каким образом обычно проводится отбор в кадровый резерв:
- Определяется будущая потребность в управленческом персонале, связанная с планами развития компании, проводимыми проектами по развитию продаж, учетом текучести управленцев.
- Формируются критерии отбора в кадровый резерв, в качестве которых могут выступать, например, стаж работы в компании, показатели выполнения рабочих задач, отзывы и рекомендации непосредственных руководителей, лидерский потенциал, аналитические способности, мотивация к развитию, лояльность, мотивация карьерного роста и другие.
- Определяются методы оценки уровня этих критериев у кандидатов, например, тестирование, анкетирование, экспертная оценка, assessment-center и другие, в зависимости от численности необходимого кадрового резерва и допустимого уровня затрат на проведение оценки.
- Определяется процедура выдвижения кандидатов на оценку в кадровый резерв: самовыдвижение желающих, выдвижение непосредственными руководителями, комиссией от филиалов, руководством отдела продаж и т.д.
Стандартная процедура подготовки сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, подразумевает:
- Формирование индивидуального плана развития по итогам деловой оценки с перечнем мероприятий по обучению и развитию, указанием ответственных за проведение этих мероприятий и сроков проведения.
- Теоретическая подготовка для ознакомления с сутью управленческой работы и функционалом управленца, представляющая собой участие в аудиторных семинарах и тренингах, дистанционное обучение, самостоятельную работу с литературой.
- Практическая подготовка, предполагающая формирование управленческих навыков в процессе выполнения делегируемых со стороны непосредственного руководителя задач, освоение отдельных управленческих действий под контролем наставника или тренинг-менеджера. Например, резервист на должность супервайзера может полностью или частично выполнять задачи подготовки и проведения собраний команды, работы с отчетностью, работы с маршрутами, введения в должность новых торговых представителей.
Несмотря на то, что в процесс подготовки кадрового резерва в компании обычно вовлечены сотрудники разных уровней и служб, все же ключевой фигурой в процессе подготовки резервиста является его непосредственный руководитель. От заинтересованности руководителя, его включенности в процесс подготовки кадрового резерва напрямую зависят темпы и эффективность развития резервиста. Если у руководителя нет понимания необходимости подготовки заместителя, присутствуют страхи, что подготовленный резервист его «подсидит», или что управленческая подготовка подтолкнет сотрудника к уходу из компании, это нередко приводит к демотивации резервиста из-за не оправдавшихся ожиданий. Наоборот, в ситуации взаимопонимания и доверия со стороны руководителя освоение резервистом управленческого функционала идет быстрыми темпами, в результате чего он оказывается эффективной «правой рукой» руководителя, способен помочь ему в выполнении задач по управлению командой, в состоянии полноценно заменить на рабочем месте на время его отпуска или болезни.
В ряде компаний сферы FMCG данная проблема решается системно с помощью создания «заместительских» должностей. В частности, во многих компаниях существует должность старшего торгового представителя, который рассматривается как кадровый резерв на должность супервайзера. При этом в функционал старшего торгового представителя входит замещение супервайзера по ряду его функций и выполнение делегируемых обязанностей на постоянной основе, а в функционал супервайзера входит делегирование обязанностей старшему торговому представителю и подготовка его как заместителя.