Текучесть персонала – процесс обновления кадрового состава компании, обусловленный увольнением сотрудников и приемом новых. Математически измеряется в виде показателя текучести за период (месяц, год), который рассчитывается как отношение количества уволившихся за этот период сотрудников к общей численности сотрудников, выраженное в процентах. Этот показатель может быть определен для всех сотрудников компании, для отделов и
служб (например, для отдела продаж), для категорий должностей и отдельных должностей (например, для управленческих должностей в целом и для должности супервайзера в частности), по нему можно судить о доле новичков, о частоте смены сотрудников и среднем сроке службы сотрудника в компании.
Когда увольняется опытный сотрудник, возникает необходимость поиска нового и его ввода в должность. Это ведет к затратам времени и средств, кроме того, новый сотрудник на первых порах обычно работает с более низкой эффективностью, чем уволившийся. Однако, при этом новый сотрудник нередко приносит с собой полученные в других компаниях знания и опыт, включается в работу с высокой мотивацией и лояльностью. Поэтому процесс текучести имеет как отрицательные, так и положительные стороны. Существует даже понятие «оптимальной текучести» (или «нормы текучести»), характеризующее рамки, в которых увольнение персонала ведет к достаточному притоку «свежей крови» без угрозы стабильности компании и ее бизнесу.
В сфере FMCG норма текучести несколько выше, чем в других сферах бизнеса, что связано с высоким темпом работы, психологическими нагрузками, разъездным характером работы и рядом других причин. В частности, для торговых представителей нормой является диапазон годовой текучести от 20 до 30%. Если текучесть выходит за этот диапазон, то есть ниже 20% или выше 30%, можно предполагать, что из-за человеческого фактора продажи на территориях не достигают потенциально возможных объемов:
- При слишком низкой текучести может проявляться эффект «замыленного глаза», когда торговый представитель не видит, каким образом можно развивать дальше продажи клиента, у него появляются предубеждения и стереотипы о потребностях клиента, а ощущение «дня сурка» снижает трудовую мотивацию. Таких торговых представителей называют «выгоревшими».
- При слишком высокой текучести продажи не успевают выйти на возможные объемы по причине недостаточной квалификации и опыта торговых представителей, из-за дезорганизации работы, негатива клиентов от частой смены торговых представителей.
…В одной из компаний изменение системы мотивации привело к ощутимому снижению заработка торговых представителей. В ответ торговые представители стали «голосовать ногами» — увольняться из компании. Опустевшие территории попытались в лихорадочном порядке закрывать плохо обученными новичками, что привело к резкому увеличению количества просроченного и списанного товара. Чтобы снизить издержки, ввели штрафы за списанный товар, что еще больше увеличило текучесть. В итоге, годовая текучесть торговых представителей достигла 400%, а прямые убытки компании превысили миллион в день…
Сотрудник, способный добиваться значительных результатов в продажах, обычно отличается высокой активностью, инициативностью, «легкостью на подъем». Это позволяет ему держать в поле своего зрения ситуацию на рынке, легко входить в контакт с клиентами, успешно продвигать товар или услугу компании. Но если он хороший продавец, точно так же легко и инициативно он способен продать свою кандидатуру новому работодателю. Бесконечно удерживать хороших торговых представителей при наличии сколько-нибудь значимого рынка труда невозможно, средний срок их службы в большинстве компаний сферы FMCG составляет около 1,5-2 лет. Поэтому компании в первую очередь стремятся сформировать такую систему работы с персоналом, при которой затраты на ввод в должность нового сотрудника будут минимальны, в том числе минимизированы риски падения продаж на территории в период смены на ней торгового представителя.