Индивидуальный план развития

Индивидуальный план развития (Personal Development Plan, PDP) – план мероприятий по обучению и развитию сотрудника, составленный на основе оценки его компетенций. Документ, как правило, формируется в табличном виде и содержит в себе:pdp

  1. Цели развития.
  2. Мероприятия по развитию.
  3. Указание лиц, ответственных за проведение этих мероприятий.
  4. Сроки проведения мероприятий.
  5. Отметки о выполнении.

Позволяет управлять развитием сотрудника, сделать этот процесс плановым и контролируемым, включенным в общий контекст кадровой политики компании. Чаще всего составляется в следующих ситуациях:

  1. Сотрудник только что принят на работу, необходимо упорядочить процесс его ввода в должность, адаптации к работе. В этом случае план развития чаще всего содержит в себе набор стандартных мероприятий, обусловленных не особенностями нового сотрудника, а требованиями конкретной должности.
  2. Сотрудник определен в кадровый резерв на вышестоящую должность, необходимо планирование перспективного освоения функционала будущей должности. Чаще всего данный план представляет собой набор мероприятий по развитию управленческих компетенций.
  3. Сотрудник демонстрирует недостаточно удовлетворительные результаты в работе, необходимо точечное развитие его компетенций. План развития формируется по результатам аттестации или деловой оценки сотрудника, представляет собой набор развивающих мероприятий, которые необходимо осуществить до повторной аттестации или деловой оценки.
  4. Составление индивидуального плана развития сотрудника находится в рамках бизнес-процесса по управлению результативностью (Performance Management), внедренного в данной компании, осуществляется в обязательном порядке на ежегодной основе, и предназначено для согласования целей развития сотрудника с целями развития подразделения и компании в целом. Индивидуальный план развития формируется в процессе встречи сотрудника с непосредственным руководителем, в ходе которой сотрудник получает обратную связь об эффективности своей работы за год и выполнении предыдущих целей по развитию, в процессе совместного обсуждения согласуется постановка целей на будущий год. Как правило, данное мероприятие имеет влияние на результаты бонусирования сотрудника по итогам прошедшего года, а также может влиять на определение принципов бонусирования в будущем году.

В качестве мероприятий по развитию компетенций может использоваться участие в корпоративных обучающих мероприятиях (тренингах, семинарах, вебинарах), участие в обучающих мероприятиях сторонних организаций (краткосрочных и долгосрочных, от тренингов до курсов переподготовки и МВА), самоподготовка (например, самостоятельная работа с литературой), выполнение делегируемых со стороны руководителя дел, участие в проектах, участие в мероприятиях по обмену опытом, прохождение стажировок, осуществление наставничества, разные формы получения наставничества. В качестве лиц, ответственных за проведение этих мероприятий, могут выступать сам сотрудник, его непосредственный руководитель, руководитель его руководителя, сотрудники HR-службы, сотрудники со статусом внутреннего наставника, ведущие специалисты других подразделений и т.д.

В некоторых компаниях план развития сотрудника превращается в формальный документ, который не поддерживается в актуальном состоянии и не отражает реальной ситуации с уровнем развития сотрудника. Индивидуальный план развития будет эффективным только в том случае, если он внутренне принимается сотрудником, поддерживается его окружением и корпоративной культурой компании:

  1. У сотрудника есть мотивация профессионального развития.
  2. План развития составлен совместно с сотрудником, сотрудник подтверждает данные о своем текущем уровне развития, принимает цели развития, мероприятия и поставленные сроки.
  3. Цели, мероприятия и сроки соответствуют потенциалу ближайшего развития сотрудника.
  4. Сотрудник имеет возможность отслеживать результаты работы по плану развития.
  5. Профессиональное развитие поддерживается непосредственным руководителем, сотрудник получает с его стороны психологическую поддержку и наставничество. Если сотрудник является резервистом, то в его адрес осуществляется делегирование управленческих функций.
  6. Профессиональное развитие поддерживается корпоративной культурой компании.
  7. Работа по плану развития формирует мотивацию сотрудника на профессиональный рост и на работу в компании.

Для компаний сферы FMCG, как правило, характерна корпоративная культура, включающая в себя ценность профессионального развития, даже если это не декларируется документально на официальном уровне. Это обусловлено высокими темпами развития, общей динамикой перемен, характерной для большинства компаний данной сферы. В связи с этим составление индивидуальных планов развития сотрудников – от линейных сотрудников до управленцев высшего звена – является в компаниях сферы FMCG широко распространенной практикой.

…Торговый представитель одной из компаний пришел к выводу, что он перерос свою должность. Он добился встречи с генеральным директором и заявил ему об этом напрямую. На встрече договорились о создании для этого торгового представителя индивидуального плана развития на квартал, подразумевающего развитие как управленческих, так и торговых компетенций. Критерием достаточного развития торговых компетенций было определено выполнение задачи по достижению 80% активности клиентской базы на самой удаленной и самой отсталой областной территории. Через три месяца оба выполнили свои договоренности: торговый представитель завершил работу по плану индивидуального развития, в том числе достиг требуемого показателя активной клиентской базы, а генеральный директор нашел для него должность супервайзера, несмотря на то, что в тот момент в компании управленческие вакансии отсутствовали.

При копировании, пожалуйста, ссылайтесь на источник www.novochadov.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *